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A la recherche de l’espace-temps du travail de demain

A la recherche de l'espace-temps du travail de demain

Après une année d’études auprès des utilisateurs d’espaces de bureau et autres tiers lieux pour des clients inquiets face à l’inévitable transformation de leurs métiers, j’achève 2016 sur deux salons et quelques conférences passionnantes qui ouvrent des voies à une véritable remise en question des idées reçues en matière de qualité de vie au travail. En voici une synthèse et des inspirations, ouvertes à vos commentaires. #SIMI #Revolution@work

1) Le constat consternant: l’épuisement du modèle de l’entreprise traditionnelle

Le modèle dit « traditionnel » de la grande entreprise qui a « pignon sur rue », avec ses halls d’accueil glacés et ses badges capricieux attire moins… et pourtant, on ne parle encore que d’elle, même quand on évoque les start ups, qui devraient devenir subitement les sauveurs de cette humanité corporate en déshérence, les gentils incubés (des nouveaux G.I?). En effet que viennent chercher le plus souvent les Grands Comptes, sinon un bain de jouvence et un écosystème partenarial à bas coût? N’est-ce pas un peu cynique de continuer à jouer ce jeu de frotti frotta entre « anciens » et « modernes » alors que les salariés veulent surtout plus d’autonomie, de démocratie organisationnelle et de flexibilité entre temps personnel et professionnel?

 

Quand on apprend que 68% des « millenials » quittent leur CDI au bout de 2 ans (source Leardersclub 2016), on comprend que l’enjeu de l’acquisition et la rétention de talents soit si important pour les grandes entreprises. Pour autant, c’est le modèle historique qui s’épuise, son statut, pas l’entreprise en tant que telle, qui est encore largement plébiscitée lorsqu’elle est synonyme de liberté et de sens: pouvoir donner sa voix, exprimer ses idées et ressentir une forte interaction avec ses pairs (quel que soit leur âge)… C’est souvent les PME qui incarnent le mieux ces réalités de bien-être quotidien accessible et c’est bien pour cela que les grandes entreprises cherchent à redonner de la proximité et de la chaleur à leurs salariés en assouplissant les conditions du télétravail par le coworking (et ses codes) ou en revisitant les aménagements de leurs sièges sociaux. A ce titre, le nouveau siège de la Société Générale, baptisé « les Dunes », paraît exemplaire. Ce qui a séduit les équipes de la Société Générale, dans le projet de l’architecte Anne Démians, c’est la flexibilité des espaces de travail. Les plateaux peuvent être cloisonnés tous les 1m35. C’est donc à chaque service de définir l’aménagement intérieur qu’il souhaite. Pas de bureaux individuels mais de petits open-space dans lesquels les collaborateurs s’installeront où ils veulent. « Le principe est que les salariés n’aient pas de bureaux fixes », ajoute l’architecte. Ces espaces sont donc flexibles et évolutifs. Anne Démians précise aussi : « Des respirations sont données à ces grandes surfaces par de généreuses terrasses extérieures dont l’aménagement peut se transformer en pôles de rencontres ».

 

Enfin une place laissée à l’aléatoire, aux rencontres informelles, non prévues dans l’agenda! Le projet, présenté au SIMI par Génie des Lieux, a été semble-t-il très fortement co-construit par les futurs occupants, qui ont été sollicités à plusieurs reprises tout au long du process, à l’initiative de Françoise Marcadal, Directrice des ressources et de l’innovation du Groupe. Un projet qui accompagne la transformation de la Société Générale et dans lequel l’espace a changé les rapports humains, grâce à une gouvernance centrée sur les utilisateurs. Est-ce un hasard si cet état d’esprit collaboratif a été piloté par deux femmes? Il est permis de se poser la question (mais personne ne l’a posée lors de la conférence de présentation 😉

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Les Dunes: des salles de jeux/de sport comme dans la vraie vie.

2) 2020, odyssée de l’espace, oui mais pour y expérimenter quoi? Pour y vivre quelle temporalité?

A voir le nombre de projets de tiers lieux, de bureaux satellites et d’espaces de coworking ou de fablabs du concours « Réinventer Paris », on comprend que la création de nouveaux espaces de travail est devenue l’obsession généralisée et c’est tant mieux. Mais attention aux coquilles vides et aux concepts aseptisés… Dans mon parcours-découverte, j’ai été parfois impressionnée mais aussi souvent déçue de voir que les espaces réorganisés restaient encore souvent des espaces-fonctions, complètement désincarnés malgré leurs noms joliment marketés (et là, je ne citerai pas de noms). En effet, avoir un espace de créativité, brandé comme tel, ne génère pas la créativité, ce serait trop simple… Idem pour l’innovation et tous ses grands principes (Disruption et compagnie) qui, même s’ils se décrètent, ne se rationalisent pas aussi facilement qu’ils ne surgissent, au gré de l’inspiration de leurs auteurs. Pendant ce temps, dans les hackerspaces, on mixe travail conceptuel et manuel, bidouille, expérimentation… comme dans un garage ou un atelier ; Des endroits où se regroupent des gens qui s’approprient des technologies, nouvelles ou pas, échangent entre eux et voient ce qu’ils pourraient faire ensemble. Ce sont des lieux qui restent libres et que tout le monde peut s’approprier.

 

L’espace seul ne suffit donc pas à faire un lieu. Pour qu’un lieu vive, il faut de l’animation, des services, des « expériences », donc des temps particuliers qui seront investis dans des activités non standardisées. Or ce sont ceux-là, les nouveaux usages, pas le dernier système d’exploitation Windows 454E! Sonia Lavadhino, BFluid) parle d’entreprise élastique : une entreprise où on sait saisir l’instant qui nous nourrit et en faire quelque chose. L’ interdépendance entre collaborateurs permettrait ainsi de créer une nouvelle économie, d’abord relationnelle, puis expérientielle. Pour cela il serait louable de savoir mettre des mots de la sphère intime dans l’espace du travail, importer de l’intimité, au lieu d’en avoir si peur. On notera au passage que le naming des salles de réunion comme des espaces récréatifs est souvent très pauvre en entreprise (noms de peintres, de scientifiques, de couleurs…).

 

Le temps passé/ vécu est un critère encore sous estimé dans les métiers de l’aménagement. Les parcours, cheminements, les temps morts, l’attente, le repos, la latence ne font pas encore partie de la culture de l’efficacité. Et encore une fois, une salle de sieste n’est pas forcément garante d’un vrai repos. Que dire aussi de la coexistence entre temps de travail « denses » et « décousus », entre temps courts et temps longs? Comment faire co exister dans un même lieu (ou écosystème) ceux qui ont trop de travail avec ceux qui n’en ont pas assez? Ici je milite pour nos métiers de sciences humaines, pour l’anthropologie des usages de demain, encore trop peu sollicitée dans la conception de ces tiers-lieux du futur.

 

L’espace n’est donc qu’une ressource parmi d’autres pour le travail de demain, ni plus, ni moins. Pour Philippe Morel, Président de Nextdoor, le bâtiment doit s’effacer, il doit s’aligner sur le serviciel. Sa mission: « donner la patate à ses hôtes et résidents pour qu’ils passent une bonne journée et puissent bien bosser ». Ses mots-clé: bienveillance et empathie. Or la bienveillance en entreprise est une démarche qui prend plus de temps à installer qu’un espace collaboratif…

3) Ce que les jeunes générations nous apprennent sur le travail de demain.

Beaucoup d’idées reçues circulent sans cesse à propos des moins de 30 ans. Quand j’ai commencé à travailler dans les études, dans les années 90, c’était déjà le cas. Pourtant, la seule chose qui ait vraiment changé est l’hyper fragmentation des opinions et des modes de consommation. Des millions d’individus différents peuvent aujourd’hui communiquer et travailler ensemble sans nécessairement se ressembler, habiter le même pays ou avoir fait les mêmes études. La segmentation traditionnelle des marchés et des comportements ne peut plus s’appliquer car nous vivons dans un monde liquide qu’il est impossible de photographier à un instant T. Même les photos prises sur un I phone vibrent encore sur l’écran après leur prise. Alors, pour les jeunes, encore plus que pour les autres, le travail est un flux dans lequel il va falloir se mouvoir le mieux possible: avec une technologie invisible et immanente, où les appareils seront escamotables, à disposition, mais où les talents aussi, sont interchangeables et requis à la demande.

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Dans notre étude pour JLL « Quand le travail devient Lifestyle – Les générations Y et Z réinventent l’entreprise », nous avions insisté sur le fait que le travail devait se muer en un « happening » permanent pour eux, grâce à la possibilité de rencontres impromptues, propices à l’inspiration et à la production, mais aussi à la célébration des petits ou grands succès (pop up desks, pitch theaters, connectors, etc). La diffusion des nouveaux modes de travail et de gouvernance (scrum, holacratie) y sont pour beaucoup et risquent fort d’impacter toutes les générations : en essayant de faire disparaître les séparations hiérarchiques, organisationnelles et spatiales, on touche bien à une révolution du management au sens large.

 

Alors, tous des artistes? Selon Oussama Ammar, leader charismatique de l’incubateur The Family venu s’exprimer au SIMI, la transformation sociologique la plus profonde que nous vivons vient du fait que l’éducation est devenue une commodité et que l’apprentissage n’est plus la seule affaire des jeunes, mais de tous. « Tout le monde fait du sport dans nos sociétés car c’est devenu une nécessité, en très peu d’années. Ce sera la même chose pour l’apprentissage, chacun devra pratiquer, au risque de ne plus avoir de métier du tout ». Il pense également que la majorité des économies occidentales et des grandes entreprises ont fait l’erreur de considérer que la transformation numérique pouvait être gérée par des « plombiers » de l’informatique (par exemple les 600 ingénieurs de Voyages SNCF) alors que l’expérience numérique devrait toujours être pensée comme une expérience artistique, un artisanat du détail, avec peu d’artistes mais très engagés dans leur projet et leur vision.

En conclusion, il reste à espérer que la mixité des usages prônée à l’échelle des bâtiments et des bureaux devienne aussi possible au niveau des générations car le vrai défi du travail de demain sera la capacité du « travailler ensemble » en tenant compte de l’hyper fragmentation des besoins, des outils et des services disponibles.

Pour en finir avec les préjugés à propos du Design Thinking dans le management du changement

Non, le Design Thinking n‘est pas juste une mode mais un outil central pour simplifier et humaniser les organisations et les projets. Il ne doit pas être pensé comme une danseuse, mais une compétence essentielle au développement des entreprises, à condition d’être appliquée de façon éclairée et professionnelle.

Que n’a t-on entendu à propos du divorce entre la sociologie et l’innovation, entre les chercheurs et les acteurs, ceux qui étudient les « contextes » versus ceux qui inventent de nouveaux services et usages ?

Depuis plus d’une dizaine d’années maintenant, je m’évertue à prouver que recherche sociologique et méthodes d’innovation sont faites pour s’entendre et que c’est l’unique condition de réussite des méthodes de Design Thinking, tellement prisées (quoique si mal connues) aujourd’hui.

Le temps de la continuité : gérer la complexité en acceptant de prendre « un » temps pour comprendre

Les études « amont » sont destinées à comprendre : que ce soit à l’aide de méthodes sociologiques, anthropologiques, à l’aide d’outils d’observations divers, il s’agit d’abord et avant tout de décrypter et d’éclairer des contextes de vie, des milieux, des interactions qui échappent à l’oeil de l’immédiateté.

Ecouter par exemple les « utilisateurs » d’immeubles de bureaux et s’apercevoir que leurs attentes professionnelles et personnelles sont tellement liées qu’ils ne parviennent même pas à les traduire en attentes de services…

Découvrir, au hasard d’une interview sur un mega site industriel que le besoin principal d’une assistante de Direction divorcée n’est pas d’avoir le choix entre dix menus dans son restaurant d’entreprise à l’heure du déjeuner mais d’avoir un lieu dédié à l’afterwork pour rencontrer un homme…

Analyser la différence d’aspirations et de comportements au travail d’un responsable RSE de 32 ans d’un grand groupe d’assurances à Grenoble et d’un Directeur de création d’une agence de publicité parisienne du même âge est édifiant et questionne les raccourcis fréquents des approches générationnelles. Toutes ces découvertes échappent au big data mais contribueront efficacement à optimiser des scenarios de vie au travail pour un projet de nouveau siège social.

Toutes cibles ne sont pas égales par ailleurs : suite à la banalisation et la déréalisation qui conduit à englober et stéréotyper des personnes dans des groupes qu’ils ne choisissent pas[1], comment peut-on encore mettre dans le même sac des populations aussi disparates que les seniors, les cols blancs, les millenials, pour ne citer que ceux-ci ? C’est bien dans leur rapport aux loisirs, au travail, à l’espace, au jeu, à l’amitié, à la santé, au plaisir… que se justifie leur existence. Comme le dit B. Lahire,[2] « la sociologie ne se réduit pas à l’étude des collectifs » mais est éminemment relationnelle.

 

Les organisations sont des communautés

A l’heure du partage des compétences, du sharing, des espaces de travail collectifs, il est urgent de reconnaître que les organisations, quelle que soit leur taille ou leur domaine d’activité, ne sont plus des choses séparées regroupant des individus passifs mais sont de fait des communautés reliant des personnes culturellement et symboliquement liées par des intérêts communs, qui ne sont pas standardisés ou connus d’avance.

Ainsi, sur des campus ou technopoles de grandes villes ou zones péri urbaines, de nouveaux liens se créent, de nouvelles associations ponctuelles voient le jour, à la faveur d’un simple regroupement topographique de plusieurs entreprises (clubs de foot, de running… choisis et non nécessairement réservés à tel ou tel salarié d’une entreprise lambda ou de son comité d’entreprise). On aura donc tout intérêt à détecter en amont les envies des collaborateurs, autant que leurs besoins fonctionnels, car ceux-ci sont parfois fort simples à satisfaire. Envie de lien, de célébration (d’une mini victoire à un simple anniversaire), de défoulement, de calme, de musique… Les attentes que nous recueillons dans nos études sont souvent plus d’ordre psychologique, émotionnel et culturel qu’infrastructurel à proprement parler. D’où l’importance de la communication entre les services RH, RSE et Immobilier…

 

Peut-on encore parler de culture d’entreprise dans ce contexte ?

J’aurais tendance à dire, oui, plus que jamais, car même si l’entreprise est en train de devenir une coopérative de travailleurs indépendants, dont 30% sont justement des « millenials » nés entre les années 80 et la moitié des années 90, celle-ci se nourrit de l’intelligence collective qui y naît ; l’interdépendance change le travail et le peer to peer a davantage de valeur dans la confiance que l’on porte à son entreprise que dans le contrat qui « encadre » ce même travail… [3]

Comme il est dit dans une publication de JLL [4], la culture d’entreprise coexiste avec un ensemble de sous cultures métier (ex. les journalistes, les financiers), socio-professionnelles (cadres, employés et maintenant free-lance), sectorielles (artisans, enseignants, industriels…) voire de cultures issues d’écoles (les écoles de commerce, d’ingénieurs, les grandes écoles…). Autant de groupes humains qui investissent l’entreprise avec leurs traits culturels propres, constitué d’images, d’attentes, de représentations et d’opinions…

J’ajouterais que d’autres sous cultures influencent désormais les cultures d’entreprise, comme la pop culture, dont la principale caractéristique est d’être produite et appréciée par le plus grand nombre, à l’opposé d’une culture élitiste ou avant-gardiste. Celle-ci ne doit pas pour autant être confondue avec la culture de masse ou la culture dite « médiatique ». Ainsi, le baby foot, apparu il y a quelques années chez Google, pourrait incarner l’apparition de la pop culture dans l’entreprise sauf qu’aujourd’hui, à force d’avoir été copié et importé partout, le baby foot est devenu un emblème creux, un objet déconnecté du réel s’il ne correspond pas à ce qu’il est censé signifier : une entreprise « cool » où l’on peut de détendre entre collègues à certains moments de la journée. Si le baby foot (ou aujourd’hui parfois le toboggan chez les plus régressifs…) est envisagé comme une icône pure, un simple geste d’aménagement qui ne renvoie pas à la vraie culture de l’entreprise, il devient « ridicule ».

Pour autant, ceci n’est pas anodin. En voulant singer les locaux des entreprises iconiques, les dirigeants se trompent de combat. Si la culture organisationnelle s’inscrit dans une dynamique sociale spécifique qui établit un pont entre identités sociale et individuelle, c’est bien qu’il faut évaluer en profondeur les liens entre l’ADN de l’entreprise, la culture de ses collaborateurs et dirigeants et leur capacité de connexion avec certains éléments de la pop culture ambiante, si cela s’avère nécessaire. En résumé, comprendre les ressorts d’adhésion ludique des employés d’une tour à la Défense n’aboutira pas au même résultat que comprendre les référents précis des geeks travaillant dans une startup numérique alors que les méthodes d’investigation pour arriver à ce décryptage seront sensiblement identiques !

 

La PME, modèle d’entreprise idéal pour les jeunes ?

C’est ainsi que cette année, nous avons pu mettre à jour à plusieurs reprises que la PME de taille moyenne s’avérait être un modèle d’entreprise tout à fait enviable pour les jeunes qui refusent de plus en plus le « moule » des grandes entités et la précarité des jobs « à la tâche » des TPE ou de certaines startups.

Le moment des fusions-acquisitions, qui est le plus souvent une épreuve difficile pour tous les acteurs en présence, est aussi le moment propice pour se poser ces questions d’identité et interroger les salariés sur la mission et la vision des deux entités en présence.

Avec leurs méthodes propres, nos approches dites de « sciences humaines » (observations, entretiens, réunions de groupe projectives…) permettent d’analyser une multitude d’activités, de métiers, de comportements, de situations de vie, de transformations sociales et ce, a fortiori à l’aide des nouveaux outils à notre disposition, que sont les smartphones, caméras, réseaux sociaux, ou systèmes de vidéo conférence.

Le temps du changement : digestion et transformation

Après avoir décrypté et compris les signes de l’entreprise, les aspirations de ceux qui y travaillent, les fantasmes de leurs dirigeants, le temps de la création arrive enfin. Comment imaginer, créer les signes qui détermineront la nouvelle culture, le nouvel aménagement, le nouveau « process » managérial, le geste architectural, social, environnemental de l’entreprise ou de l’organisation ?

Plusieurs phases sont nécessaires depuis l’imprégnation jusqu’à l’appropriation par les équipes. Le pilotage et l’encadrement de ces phases sont indispensables au succès du processus, a fortiori lorsque le projet inclut des acteurs publics ET privés, des personnes de statuts socio-professionnels très distincts, voire des acteurs de nationalités différentes.

     

  • Caster : le recrutement des participants à une ou plusieurs sessions de co-création n’est pas qu’un exercice rationnel de représentativité dans le projet. Non seulement les personnes doivent être différentes dans leurs rôles (fonction) mais aussi dans leurs personnalités, leurs âges, leur implication, leurs goûts personnels, leurs modes de vie. Il s’agit en effet de pouvoir produire un maximum de jeux de rôles et de postures centrées sur l’expérience de chacun.
  • Inspirer : intégrer les foyers d’influence recueillis dans la première phase -résultats d’étude, benchmarks, entretiens filmés avec les utilisateurs actuels et futurs… toute information synthétique et inspirante, (illustrée) est bonne à prendre pour donner du grain à moudre aux ateliers de co-création.
  • Respirer : entrer dans le temps de la création et de l’itération

Résumé de l’approche:
– « Landscaping » – Appropriation et enrichissement des éléments prospectifs par le groupe via la création de paysages visionnaires autour des bénéfices concrets tels que « échanger », « jouer », « faire du sport » « rencontrer » « présenter un pitch » pour un nouvel immeuble de bureaux
– Persona – Incarnation des cibles pour mieux les qualifier et les appréhender en terme d’usages
– Storytelling/Scenarios – Mise en action des persona au sein des paysages visionnaires, restitution des histoires sous la forme de scénarios appropriables-Activation – Déclinaison de ces visions en axes de fonctionnements, d’aménagements, de mobilité, d’incarnation, d’actions, d’événements, programmations, événements divers.

 

  • Expirer : littéralement « pondre » les scenarios, les frotter les uns aux autres, les corriger, amender, croiser…passer de la projection d’idées à l’activation de tendances appropriables par les futurs usagers. Ceci s’applique aussi bien à une marque, un territoire, un projet d’entreprise, une innovation ou à la création ou réhabilitation d’un site immobilier ou d’un quartier.
  • Ecrire la vision puis la dessiner, ce qui peut prendre la forme d’un seul grand poster synthétisant tous les axes trouvés et leur application concrète. Cette phase d’écriture design nécessite un temps d’analyse de la part du chercheur et des designers. Le « Golden Circle » est ici mis en images et illustré : Quoi, Comment ? Pourquoi ?
  • Incarner la vision pour la faire vivre : créer une communauté réelle ou on-line pour y implémenter les détails de mise en œuvre. Sur un projet d’écosystème urbain avec de multiples acteurs publics et citoyens, il est indispensable de faire la pédagogie du projet pendant le temps des travaux et instiller la culture de l’innovation bien au-delà des concepteurs du projet (souvent devenus trop « intellos » ou « censeurs » à ce stade. Les meilleurs ambassadeurs du projet deviennent plutôt les opérationnels, les commerçants ou animateurs locaux, mais aussi le tissu de « followers » du projet qui peuvent s’investir dans l’animation d’une plateforme numérique d’échanges ouverte à la communauté naissante du nouveau site.
  • Mettre en scène, animer, diffuser la vision auprès du plus grand nombre. Cette phase est souvent oubliée or c’est elle qui fera adhérer les nouveaux utilisateurs, clients et parties prenantes. S’il n’existe pas de happening entre l’annonce du projet et sa livraison, le soufflé de l’innovation retombera forcément, engendrant déception et défiance de la part des investisseurs.

« Le Design Thinking fait gagner jusqu’à 8 mois de travail »

En conclusion, ce sont nos clients qui le disent : le Design Thinking fait non seulement gagner du temps (un gain de 6 à 8 mois sur un projet de création d’immeuble selon un promoteur parisien) mais aussi de l’implication de la part de l’ensemble des acteurs du projet. Au lieu d’utiliser les approches classiques de stratégie du changement, qui consistent à confier à un chargé de mission (interne ou externe) la définition d’un problème, qu’il va ensuite analyser pour en chiffrer les solutions, puis les présenter à sa hiérarchie, qui va ensuite la représenter à sa sur hiérarchie, (approche uniquement ascendante où l’on est sûr de perdre 70% de la qualité de la proposition), il est bien plus efficace d’opter pour des approches itératives amont incluant les décisionnaires. Une réunion de définition de problématique, d’affinage des contraintes et opportunités en vue, d’objectifs à atteindre, puis un calage de calendrier précis pour le phasage. Plus la Direction générale sera impliquée dans le processus, plus la méthode fonctionnera puisque les décideurs auront les clés de l’acceptation future de leur projet.

Si le Perou en tant que nation a utilisé le Design Thinking pour réinventer son économie en y impliquant sa nouvelle classe moyenne (grâce à la participation de centaines d’étudiants, de parents et de professeurs)[5] c’est bien que la culture de l’innovation a de beaux jours devant elle. Les principes de cette approche sont clairs et fiables. Privilégier plusieurs petites étapes dans les process à de grosses et multiples réunions, capitaliser sur les interactions plus que sur les compétences isolées, et s’engager dans des démarches itératives durables pour améliorer le bien-être global de ses publics.


[1] SDF, bénéficiaires du RSA, demandeurs d’emploi correspondent-ils a une description de tout ce qui est signifiant dans leur existence ? In « Pour la sociologie » de Bernard Lahire, ed. La Découverte, 2016

[2] Ibid

[3] Etude : Le travail en 2030 vu par les moins de 30 ans, UBTrends 2016 pour JLL

[4] Vos bureaux Parlent de vous ! L’immobilier met en scène votre culture d’entreprise, JLL, 2014

[5] Carlos Rodriguez Pastor, CEO de Intercorp Group, une des premières banques péruviennes a lancé ce programme avec IDEO en 2007 et a lancé 30 écoles Innova, avec un objectif de 70 créations d’ici à 2020. Cité in Harvard Business Review Sept 15

The smart cities and the climatic terror : when will they be able to anticipate disasters ?

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This week end, on the French Riviera, the legendary Cote d’Azur was transformed into a chaos because of a « simple » and sudden thunderstorm.

The spectacular flood of water and mud in the city of festivals came out to be a nightmare and people died.

One week before, I sat in Marseilles, a few kilometers away, to a bright conference about smart city and the mediterrean area, the SmartCity Marseille-Mediterranée Forum.

There I was convinced by the rational arguments of the future of our cities, so intelligent and secure for citizens that almost nothing bad could ever happen. Cities of hope, digital predictability and holistic « better live together »

Some voices , like Professor Carlos Moreno,[1] yet, spoke about resilience, metabolic disorders in cities and climatic challenge. He also mentioned the inner fragility of collective living, which is an interesting concept facing the virile power of present and future infrastructures. Mr Moreno also pointed out the vulnerabilty of the whole coast (including Marseilles as a harbour city).

I am not sure that anyone really heard the message. But the message was : when almost 80% of the world population is about to live in cities within the next 25 years, there is an emergency call to make the most of what is ahead : thanks to the GAFA, 2,5 billion of people are now connected together in the world. Thanks to the strength of this multitude at the scale of each city, people could become caregivers and volunteers in a very short period of time.

The key sensors of the smart cities are the people themselves. This should be the cause for hope, not for despair. Now technology is ready to warn people about what is happening for real in the immediate present and lead them to action.

Why not try to make it work for real ?

If social change is now in hold thanks to a sinless combination of digital, mental agility and smart citizenship, there is no reason why the city leaders, our electors representatives at all levels could not take it as an opportunity to share more information, especially when such vital risks are at stake. Only one button to push !

Therefore, this is a call for proposals to the whole PACA region that should be launched before the new regional elections : what can be done to activate a secure and reversible smart region in the next decade ?

[1] Chairman of the international Forum « Live in a Living city and scientific advisor of the CEO of Cofely Ineo