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Pour en finir avec les préjugés à propos du Design Thinking dans le management du changement

Non, le Design Thinking n‘est pas juste une mode mais un outil central pour simplifier et humaniser les organisations et les projets. Il ne doit pas être pensé comme une danseuse, mais une compétence essentielle au développement des entreprises, à condition d’être appliquée de façon éclairée et professionnelle.

Que n’a t-on entendu à propos du divorce entre la sociologie et l’innovation, entre les chercheurs et les acteurs, ceux qui étudient les « contextes » versus ceux qui inventent de nouveaux services et usages ?

Depuis plus d’une dizaine d’années maintenant, je m’évertue à prouver que recherche sociologique et méthodes d’innovation sont faites pour s’entendre et que c’est l’unique condition de réussite des méthodes de Design Thinking, tellement prisées (quoique si mal connues) aujourd’hui.

Le temps de la continuité : gérer la complexité en acceptant de prendre « un » temps pour comprendre

Les études « amont » sont destinées à comprendre : que ce soit à l’aide de méthodes sociologiques, anthropologiques, à l’aide d’outils d’observations divers, il s’agit d’abord et avant tout de décrypter et d’éclairer des contextes de vie, des milieux, des interactions qui échappent à l’oeil de l’immédiateté.

Ecouter par exemple les « utilisateurs » d’immeubles de bureaux et s’apercevoir que leurs attentes professionnelles et personnelles sont tellement liées qu’ils ne parviennent même pas à les traduire en attentes de services…

Découvrir, au hasard d’une interview sur un mega site industriel que le besoin principal d’une assistante de Direction divorcée n’est pas d’avoir le choix entre dix menus dans son restaurant d’entreprise à l’heure du déjeuner mais d’avoir un lieu dédié à l’afterwork pour rencontrer un homme…

Analyser la différence d’aspirations et de comportements au travail d’un responsable RSE de 32 ans d’un grand groupe d’assurances à Grenoble et d’un Directeur de création d’une agence de publicité parisienne du même âge est édifiant et questionne les raccourcis fréquents des approches générationnelles. Toutes ces découvertes échappent au big data mais contribueront efficacement à optimiser des scenarios de vie au travail pour un projet de nouveau siège social.

Toutes cibles ne sont pas égales par ailleurs : suite à la banalisation et la déréalisation qui conduit à englober et stéréotyper des personnes dans des groupes qu’ils ne choisissent pas[1], comment peut-on encore mettre dans le même sac des populations aussi disparates que les seniors, les cols blancs, les millenials, pour ne citer que ceux-ci ? C’est bien dans leur rapport aux loisirs, au travail, à l’espace, au jeu, à l’amitié, à la santé, au plaisir… que se justifie leur existence. Comme le dit B. Lahire,[2] « la sociologie ne se réduit pas à l’étude des collectifs » mais est éminemment relationnelle.

 

Les organisations sont des communautés

A l’heure du partage des compétences, du sharing, des espaces de travail collectifs, il est urgent de reconnaître que les organisations, quelle que soit leur taille ou leur domaine d’activité, ne sont plus des choses séparées regroupant des individus passifs mais sont de fait des communautés reliant des personnes culturellement et symboliquement liées par des intérêts communs, qui ne sont pas standardisés ou connus d’avance.

Ainsi, sur des campus ou technopoles de grandes villes ou zones péri urbaines, de nouveaux liens se créent, de nouvelles associations ponctuelles voient le jour, à la faveur d’un simple regroupement topographique de plusieurs entreprises (clubs de foot, de running… choisis et non nécessairement réservés à tel ou tel salarié d’une entreprise lambda ou de son comité d’entreprise). On aura donc tout intérêt à détecter en amont les envies des collaborateurs, autant que leurs besoins fonctionnels, car ceux-ci sont parfois fort simples à satisfaire. Envie de lien, de célébration (d’une mini victoire à un simple anniversaire), de défoulement, de calme, de musique… Les attentes que nous recueillons dans nos études sont souvent plus d’ordre psychologique, émotionnel et culturel qu’infrastructurel à proprement parler. D’où l’importance de la communication entre les services RH, RSE et Immobilier…

 

Peut-on encore parler de culture d’entreprise dans ce contexte ?

J’aurais tendance à dire, oui, plus que jamais, car même si l’entreprise est en train de devenir une coopérative de travailleurs indépendants, dont 30% sont justement des « millenials » nés entre les années 80 et la moitié des années 90, celle-ci se nourrit de l’intelligence collective qui y naît ; l’interdépendance change le travail et le peer to peer a davantage de valeur dans la confiance que l’on porte à son entreprise que dans le contrat qui « encadre » ce même travail… [3]

Comme il est dit dans une publication de JLL [4], la culture d’entreprise coexiste avec un ensemble de sous cultures métier (ex. les journalistes, les financiers), socio-professionnelles (cadres, employés et maintenant free-lance), sectorielles (artisans, enseignants, industriels…) voire de cultures issues d’écoles (les écoles de commerce, d’ingénieurs, les grandes écoles…). Autant de groupes humains qui investissent l’entreprise avec leurs traits culturels propres, constitué d’images, d’attentes, de représentations et d’opinions…

J’ajouterais que d’autres sous cultures influencent désormais les cultures d’entreprise, comme la pop culture, dont la principale caractéristique est d’être produite et appréciée par le plus grand nombre, à l’opposé d’une culture élitiste ou avant-gardiste. Celle-ci ne doit pas pour autant être confondue avec la culture de masse ou la culture dite « médiatique ». Ainsi, le baby foot, apparu il y a quelques années chez Google, pourrait incarner l’apparition de la pop culture dans l’entreprise sauf qu’aujourd’hui, à force d’avoir été copié et importé partout, le baby foot est devenu un emblème creux, un objet déconnecté du réel s’il ne correspond pas à ce qu’il est censé signifier : une entreprise « cool » où l’on peut de détendre entre collègues à certains moments de la journée. Si le baby foot (ou aujourd’hui parfois le toboggan chez les plus régressifs…) est envisagé comme une icône pure, un simple geste d’aménagement qui ne renvoie pas à la vraie culture de l’entreprise, il devient « ridicule ».

Pour autant, ceci n’est pas anodin. En voulant singer les locaux des entreprises iconiques, les dirigeants se trompent de combat. Si la culture organisationnelle s’inscrit dans une dynamique sociale spécifique qui établit un pont entre identités sociale et individuelle, c’est bien qu’il faut évaluer en profondeur les liens entre l’ADN de l’entreprise, la culture de ses collaborateurs et dirigeants et leur capacité de connexion avec certains éléments de la pop culture ambiante, si cela s’avère nécessaire. En résumé, comprendre les ressorts d’adhésion ludique des employés d’une tour à la Défense n’aboutira pas au même résultat que comprendre les référents précis des geeks travaillant dans une startup numérique alors que les méthodes d’investigation pour arriver à ce décryptage seront sensiblement identiques !

 

La PME, modèle d’entreprise idéal pour les jeunes ?

C’est ainsi que cette année, nous avons pu mettre à jour à plusieurs reprises que la PME de taille moyenne s’avérait être un modèle d’entreprise tout à fait enviable pour les jeunes qui refusent de plus en plus le « moule » des grandes entités et la précarité des jobs « à la tâche » des TPE ou de certaines startups.

Le moment des fusions-acquisitions, qui est le plus souvent une épreuve difficile pour tous les acteurs en présence, est aussi le moment propice pour se poser ces questions d’identité et interroger les salariés sur la mission et la vision des deux entités en présence.

Avec leurs méthodes propres, nos approches dites de « sciences humaines » (observations, entretiens, réunions de groupe projectives…) permettent d’analyser une multitude d’activités, de métiers, de comportements, de situations de vie, de transformations sociales et ce, a fortiori à l’aide des nouveaux outils à notre disposition, que sont les smartphones, caméras, réseaux sociaux, ou systèmes de vidéo conférence.

Le temps du changement : digestion et transformation

Après avoir décrypté et compris les signes de l’entreprise, les aspirations de ceux qui y travaillent, les fantasmes de leurs dirigeants, le temps de la création arrive enfin. Comment imaginer, créer les signes qui détermineront la nouvelle culture, le nouvel aménagement, le nouveau « process » managérial, le geste architectural, social, environnemental de l’entreprise ou de l’organisation ?

Plusieurs phases sont nécessaires depuis l’imprégnation jusqu’à l’appropriation par les équipes. Le pilotage et l’encadrement de ces phases sont indispensables au succès du processus, a fortiori lorsque le projet inclut des acteurs publics ET privés, des personnes de statuts socio-professionnels très distincts, voire des acteurs de nationalités différentes.

     

  • Caster : le recrutement des participants à une ou plusieurs sessions de co-création n’est pas qu’un exercice rationnel de représentativité dans le projet. Non seulement les personnes doivent être différentes dans leurs rôles (fonction) mais aussi dans leurs personnalités, leurs âges, leur implication, leurs goûts personnels, leurs modes de vie. Il s’agit en effet de pouvoir produire un maximum de jeux de rôles et de postures centrées sur l’expérience de chacun.
  • Inspirer : intégrer les foyers d’influence recueillis dans la première phase -résultats d’étude, benchmarks, entretiens filmés avec les utilisateurs actuels et futurs… toute information synthétique et inspirante, (illustrée) est bonne à prendre pour donner du grain à moudre aux ateliers de co-création.
  • Respirer : entrer dans le temps de la création et de l’itération

Résumé de l’approche:
– « Landscaping » – Appropriation et enrichissement des éléments prospectifs par le groupe via la création de paysages visionnaires autour des bénéfices concrets tels que « échanger », « jouer », « faire du sport » « rencontrer » « présenter un pitch » pour un nouvel immeuble de bureaux
– Persona – Incarnation des cibles pour mieux les qualifier et les appréhender en terme d’usages
– Storytelling/Scenarios – Mise en action des persona au sein des paysages visionnaires, restitution des histoires sous la forme de scénarios appropriables-Activation – Déclinaison de ces visions en axes de fonctionnements, d’aménagements, de mobilité, d’incarnation, d’actions, d’événements, programmations, événements divers.

 

  • Expirer : littéralement « pondre » les scenarios, les frotter les uns aux autres, les corriger, amender, croiser…passer de la projection d’idées à l’activation de tendances appropriables par les futurs usagers. Ceci s’applique aussi bien à une marque, un territoire, un projet d’entreprise, une innovation ou à la création ou réhabilitation d’un site immobilier ou d’un quartier.
  • Ecrire la vision puis la dessiner, ce qui peut prendre la forme d’un seul grand poster synthétisant tous les axes trouvés et leur application concrète. Cette phase d’écriture design nécessite un temps d’analyse de la part du chercheur et des designers. Le « Golden Circle » est ici mis en images et illustré : Quoi, Comment ? Pourquoi ?
  • Incarner la vision pour la faire vivre : créer une communauté réelle ou on-line pour y implémenter les détails de mise en œuvre. Sur un projet d’écosystème urbain avec de multiples acteurs publics et citoyens, il est indispensable de faire la pédagogie du projet pendant le temps des travaux et instiller la culture de l’innovation bien au-delà des concepteurs du projet (souvent devenus trop « intellos » ou « censeurs » à ce stade. Les meilleurs ambassadeurs du projet deviennent plutôt les opérationnels, les commerçants ou animateurs locaux, mais aussi le tissu de « followers » du projet qui peuvent s’investir dans l’animation d’une plateforme numérique d’échanges ouverte à la communauté naissante du nouveau site.
  • Mettre en scène, animer, diffuser la vision auprès du plus grand nombre. Cette phase est souvent oubliée or c’est elle qui fera adhérer les nouveaux utilisateurs, clients et parties prenantes. S’il n’existe pas de happening entre l’annonce du projet et sa livraison, le soufflé de l’innovation retombera forcément, engendrant déception et défiance de la part des investisseurs.

« Le Design Thinking fait gagner jusqu’à 8 mois de travail »

En conclusion, ce sont nos clients qui le disent : le Design Thinking fait non seulement gagner du temps (un gain de 6 à 8 mois sur un projet de création d’immeuble selon un promoteur parisien) mais aussi de l’implication de la part de l’ensemble des acteurs du projet. Au lieu d’utiliser les approches classiques de stratégie du changement, qui consistent à confier à un chargé de mission (interne ou externe) la définition d’un problème, qu’il va ensuite analyser pour en chiffrer les solutions, puis les présenter à sa hiérarchie, qui va ensuite la représenter à sa sur hiérarchie, (approche uniquement ascendante où l’on est sûr de perdre 70% de la qualité de la proposition), il est bien plus efficace d’opter pour des approches itératives amont incluant les décisionnaires. Une réunion de définition de problématique, d’affinage des contraintes et opportunités en vue, d’objectifs à atteindre, puis un calage de calendrier précis pour le phasage. Plus la Direction générale sera impliquée dans le processus, plus la méthode fonctionnera puisque les décideurs auront les clés de l’acceptation future de leur projet.

Si le Perou en tant que nation a utilisé le Design Thinking pour réinventer son économie en y impliquant sa nouvelle classe moyenne (grâce à la participation de centaines d’étudiants, de parents et de professeurs)[5] c’est bien que la culture de l’innovation a de beaux jours devant elle. Les principes de cette approche sont clairs et fiables. Privilégier plusieurs petites étapes dans les process à de grosses et multiples réunions, capitaliser sur les interactions plus que sur les compétences isolées, et s’engager dans des démarches itératives durables pour améliorer le bien-être global de ses publics.


[1] SDF, bénéficiaires du RSA, demandeurs d’emploi correspondent-ils a une description de tout ce qui est signifiant dans leur existence ? In « Pour la sociologie » de Bernard Lahire, ed. La Découverte, 2016

[2] Ibid

[3] Etude : Le travail en 2030 vu par les moins de 30 ans, UBTrends 2016 pour JLL

[4] Vos bureaux Parlent de vous ! L’immobilier met en scène votre culture d’entreprise, JLL, 2014

[5] Carlos Rodriguez Pastor, CEO de Intercorp Group, une des premières banques péruviennes a lancé ce programme avec IDEO en 2007 et a lancé 30 écoles Innova, avec un objectif de 70 créations d’ici à 2020. Cité in Harvard Business Review Sept 15

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